Por que precisamos de times multidisciplinares?

Ao longo dos anos, as organizações foram divididas em departamentos independentes. Cada qual com a sua especialidade, objetivo e prioridade: Marketing, Operações, Finanças, Tecnologia da Informação (T.I.), Recursos Humanos (R.H.), Administração etc. Dentro de cada departamento, as pessoas foram divididas em unidades ainda mais especializadas. Por exemplo: Finanças tem a unidade (time) de Contas a Pagar, Aquisições, Controle de Orçamento, entre outras.  Então, como fazer os departamentos se tornarem times multidisciplinares?

A sobrevivência do mais forte

A ideia por trás dessa divisão era que a soma das partes gera bom resultado para o todo. Infelizmente, como escrito por Pole (1980)Murray et al. (2005) e Gough e Daniel (2009) , isso é uma falácia! A divisão cria silos de conhecimento e cada unidade constrói a sua própria agenda.

As empresas se tornam um ambiente de The survival of the fittest. Em tradução livre, A sobrevivência do mais apto, ou, como muitas pessoas percebem esse ambiente, A sobrevivência do mais forte.

Um exemplo do problema criado por essa ultra especialização poderia ser: a Informática precisa adquirir novos computadores, mas o orçamento tem seu objetivo de reduzir os custos. Marketing quer criar uma estratégia digital, mas a informática tem a prioridade de criar softwares para R.H. Problema similar ocorrem localmente dentro dos departamentos. Por exemplo, na Informática: Desenvolvimento deseja criar um software. Já a Infraestrutura quer manter seu ambiente o mais estável possível e qualquer novo software pode comprometer essa estabilidade.

Guerra à vista!!!

Fluxo de Valor

A estrutura ultra especializada além de criar times com objetivos próprios que não se encaixam à estratégia da organização, ainda atrapalha o fluxo de valor de construção de produtos e serviços. Veja a imagem do Fluxo de Valor desenvolvida por Rodrigo de Toledo.

Imagem do Fluxo de Valor da Knowledge21. É uma paisagem de um rio. O início é uma nuvem com a palavra hipótese nela. Está chovendo pontos de interrogações sobre duas montanhas. A uma linha ligando a montanha até uma lâmpada acessa com o nome de Concept (Conceito). Após as montanhas aparece o rio dividido em três grandes partes e cada grande parte subdividida em três. Parte 1: Upstream (Cabeceira) do rio é subdividida em Stakeholders (Partes interessadas), Business (Negócios), Product (Produto). O Midstream (Leito) é um quadro de tarefas simples com To do (A fazer) Doing (fazendo) e Done (feito). Abaixo do quadro há a palavra Time (Team). Uma seta que começa no A fazer com uma pequena extensão pontilhada até Produto. O final da seta é o Feito. Abaixo dessa seta está a palavra Agile Team (Time Ágil). A última parte do rio é o Downstream (Foz). Ela é dividida em Validation (Validação), Production (Produção) e User (Usuário). O rio despeja no mar Cash (Dinheiro). Há um ícone de cifrão. Há também uma seta que liga a palavra Conceito até Dinheiro e o nome dessa seta é Lean Organization (Organização Enxuta). Do mar sobem quatro pequenas setas que significam feedback. Elas sobem como se fosse o vapor esquentado pelo Sol Happiness (Felicidade ou Satisfação). Há mais três nuvens e elas voltam até a nuvem inicial de onde chovem hipóteses. Ligando a nuvem em que estão chovendo hipóteses até o sol da satisfação há uma seta em que está escrito: True Agile (Ágil de Verdade).

Fluxo de Valor (A lendária Imagem do Rio)

Tudo começa com hipóteses. Em um fluxo de valor não há requisitos, apenas hipóteses de quais serão os resultados. Exemplo: vamos criar um serviço e isso dará um retorno de $ 100 mil. Pode ser que o serviço dê um retorno de $ 100 mil, mas pode ser que seja $ 0 ou até $ 200 mil. Não é possível saber com exatidão o quanto o novo serviço, produto ou incremento dos mesmos trará de resultado.

O item passa então pela cadeia de valor até que se transforma em resultado (cash). Há um sol que esquenta esse resultado e pelo feedback dos clientes podemos medir a satisfação (ou insatisfação) deles com a nossa empresa, produto ou serviço. Esses feedbacks produzem novas hipóteses e o ciclo reinicia. Nós, da Knowledge21, chamamos esse ciclo chamamos de True Agile (Ágil de Verdade). Quer saber mais sobre Agilidade? Confira nosso hub de conteúdos!

Todavia, ao analisarmos um pouco melhor esse fluxo, vemos que os times estão sendo divididos em pequenos blocos espalhados ao longo do rio. Por exemplo:

Imagem do fluxo de valor explicada no tópico anterior. Agora ela está ao fundo. Na frente dela 10 times que exemplificam o problema do fluxo de valor. Cada time possui uma cor: Negócio (azul claro), Requisitos (vermelho escuro), Experiência do Cliente (Amarelo), Design (Verde), Construção (Roxo), Qualidade (vermelho claro), Infraestrutura (azul escuro), Finanças (preto), Serviço de Atendimento ao Cliente (S.A.C.) (laranja) e Business Intelligence (B.I.) e Analytics (Branco). Neste exemplo cada time é representado por três avatares iguais. Os times são: Negócios, mulher caucasiana com casaco vermelho e cabelo marrom ao lado do pescoço. Requisitos, homem caucasiano de terno e gravata azul com cabelo preto penteado para o lado. Experiência do cliente, mulher caucasiana com uma echarpe rosa no pescoço, óculos de grau, camisa amarela, casaco marrom cabelo marrom e liso. Design, homem caucasiano, barba e bigodes marrom, touca verde, camisa azul e casaco bombardeiro marrom. Construção, Homem negro, careca, com barba preta, camisa branca e casaco marrom. Qualidade, Homem caucasiano, cabelo e barbas brancas, colete vermelho e camisa social branca. Infraestrutura, Homem asiático cabelo preto, camisa azul e casaco cinza. Finanças, Homem caucasiano, cabelo loiro, óculos, camisa social branca e blazer cinza claro. Serviço de Atendimento ao Cliente (S.A.C.), mulher parda cabelo curto, blusa de alça. Business Inteligence (B.I.) e Analytics, Mulher negra, cabelo Black Power com fita vermelha, óculos de grau, echarpe vermelha e camisa verde de gola V.

Detalhamento do fluxo de valor com times separados em silos de especialistas

As empresas acreditam que, mesmo separando os especialistas em departamentos, unidades e times diferentes eles possuem a mesma prioridade, utilizam um processo comum e buscam o mesmo objetivo.

Imagem anterior, agora com três desenhos no meio. O primeiro é uma priorização uma seta azul com o número 1, uma seta verde com o número dois e uma seta verde com um número três. Ao lado, um ícone de processo. Com uma caixa azul com linhas pretas, uma linha ligando-a a um trapézio laranja com linhas pretas. Outra linha ligando a outra caixa azul com linhas pretas e finalmente uma linha ligando a um círculo vermelho com um sinal de check dentro dele. Ao lado um alvo vermelho e branco com um dardo com a ponta roxa, corpo azul e cauda azul clara.

Imagem utópica de que times separados possuem uma mesma prioridade, processo comum e um objetivo

Se você já esteve em corporações com reforço de silos de especialistas, sabe que esse objetivo único não acontece. Na prática, temos algo mais ou menos assim:

A imagem do fluxo com os grandes ícones reduzidos e cada um dos 10 departamentos aparece com os ícones indicando prioridades próprias, objetivos próprios e processo conhecido apenas por ele.

Cada departamento envolvido no fluxo de valor tem a sua própria agenda de prioridade, processos e objetivos

Se objetivos, prioridades e processos não são os itens em comum aos times, o que então é comum entre eles? Bem…

A imagem do fluxo com os departamentos. Os ícones de prioridade processos e objetivos foram retirados. No meio do fluxo há diversas pessoas brigando. Os ícones aqui não possuem face. Um homem branco com camisa cinza e calças azuis empunhando uma espada. Um homem branco de camiseta azul clara e calças azuis luta com um homem negro de camisa amarela e calça cinza. Este é apoiado por outro homem branco de camisa azul com calça preta. Há um homem negro de camisa vermelha e calça cinza lutando com um homem branco de camiseta azul clara e calças azuis.

Brigas, brigas são comuns em times com objetivos distintos e muitas existirão. Veja o artigo Briga – Resolvendo as dependências externas ao time

Time multidisciplinar

O time multidisciplinar tem o objetivo de reduzir os efeitos causados pelos silos. Em um time, teremos todas as competências, habilidades e autorizações necessárias para construir e evoluir produtos e serviços.

: Os avatares dos times de especialistas aparecem agora todos juntos em três times diferentes: Azul, Preto e Amarelo. Agora eles vão desde a ponta do fluxo de valor: Hipótese até a Satisfação. São times multidisciplinares

Times multidisciplinares que fazem o ponta-a-ponta da construção de produtos e serviços

Perceba que um time multidisciplinar não significa que cada indivíduo tenha que ser multidisciplinar. Todavia é óbvio que essa formação de time desse tipo permite um aprendizado maior de cada especialista. Com o tempo, deixamos de ter profissionais do tipo I (especialistas), passamos a ter Profissionais do Tipo T (especialistas-generalistas) e podemos até ter profissionais do Tipo M (especialista em várias áreas).

Uma seta na vertical. Na ponta superior um sinal de subtração vermelho, no corpo da seta a palavra conhecimento e na ponta inferior um sinal de soma verde. Está ligada à ponta inferior da letra i a palavra Design e abaixo dela Tipo I (Especialista). Em seguida a letra T. Na barra superior da letra T estão conectadas as áreas de conhecimento: Experiência do Cliente, Negócios, Construção. Na ponta inferior do T está a área de Design. Abaixo do T estão escritas as palavras: Tipo T (Especialista-generalista). Por fim, a letra M. Nas bordas superiores da letra M estão as áreas: Construção e Qualidade. Na parte inferior do M, indicando especialidade em diversas áreas estão: Negócios, Design e Experiência do Cliente. A descrição Tipo M (Especialista em várias áreas).

Tipos de profissionais: I, T e M. Quando mais profundo, mais conhecimento o profissional possui naquela área

Um time multidisciplinar também perde menos tempo em brigas entre as dependências externas e suas prioridades, se adaptam melhor a mudanças do mercado. A percepção de valor é infinitamente maior do que times de especialistas, pois ele enxerga o ponta-a-ponta. Ele vê o resultado do seu trabalho.

Como justificar o Time Multidisciplinar?

Métricas, métricas e mais métricas são a sua resposta. É importante que você conheça e utilize pelo menos duas métricas de eficiência e algumas de eficácia para justificar a transformação.

Customer lead time

É o tempo total entre a organização se comprometer com a entrega de um item até a entrega para o consumidor final. Não importa se o fluxo tem dependências externas ao seu time. O tempo não para de contar mesmo quando os itens estão na fila de espera dos times externos. Ele só para quando o item chega na mão do cliente.

Cycle Time Internos

O tempo de ciclo interno, por vezes conhecidos como System Lead Time, é o tempo que o item passa sendo desenvolvido dentro do time. Ele é interrompido toda vez que o item é enviado para outro time e volta a contar quando ele volta para o time.

Impacto das dependências externas

Agora você pode fazer a subtração do Customer Lead Time menos Cycle Time Interno. O resultado será o impacto das dependências externas. Quanto mais multidisciplinar for o time, menor será o impacto. Quanto mais separado em times de especialistas, maior será o impacto.

Não fique apenas na eficiência, qual o impacto dessas dependências na eficácia?

A diferença entre eficácia e eficiência é importantíssima. Veja o artigo Métricas – Como medir a agilidade do seu time para ter uma boa compreensão desse tema. De uma forma bem simples, eficiência está ligada ao como a organização faz o produto ou serviço. Eficácia está ligada ao resultado obtido com o produto ou serviço.

Métricas de Eficiência comuns: Customer Lead Time, Cycle Time, Impacto da Dependências Externas, Vazão (Throughput), Prazo, Custo etc.

Métricas de Eficácia comuns: Receita, Churn, Turnover (não confundir com rotatividade de colaboradores), Net Promoter Score (NPS), Fit for Purpose (F4P) etc.

Você pode conhecer mais sobre esses assuntos em nossos treinamentos de Métricas Ágeis e Fit For Purpose.

As dependências externas, além de ter um impacto na eficiência, também impactam a eficácia. Ao invés de entregar a evolução de um produto ou serviço em março e ganhar a liderança do mercado e $ 1 milhão por mês, a empresa perderá um tempo enorme de ping pong entre os times. Quando o produto ou serviço chegar ao mercado em novembro, já haverá concorrentes e a receita da empresa será de apenas $ 100 mil por mês.

Seus concorrentes não estão esperando sua organização resolver as dependências que vocês mesmos criaram. Se o Customer Lead Time deles for menor do que o seu, a vitória é deles.

Agora já há fatos, dados, causas e consequências que justificarão a multidisciplinariedade dos times.

Não é uma mudança Binária

A mudança de times de especialistas para times multidisciplinares não precisa ser um tudo ou nada. Há diversas combinações possíveis. Tudo depende da forma que nos organizamos e dos problemas que queremos resolver.

A imagem de um time de especialistas, uma será amarela com as bordas pretas apontando para o Time Multidisciplinar.

Indo de Time de Especialistas para Time Multidisciplinar

É possível começar tornando partes do Time multidisciplinares. Por exemplo, juntar todas as pessoas de desenvolvimento (leito do Rio).

Na imagem permanecem as pessoas departamentalizadas na nascente do rio Time de Negócios, Requisitos e Experiência do Cliente. Os times de Design, Construção e Qualidade (leito do rio) foram divididos. Agora eles compõem três times de desenvolvimento. Cada um deles composto por uma pessoa de design, uma de construção e uma de qualidade. A foz do rio permanece inalterada com os times de infraestrutura, finanças, S.A.C., B.I. e Analytics.

Time parcialmente multidisciplinar. Apenas as pessoas do (leito do rio) foram agrupadas

Na sequência, juntar esses times de desenvolvimento com parte dos times de especialistas que estão na nascente e na foz do fluxo de valor.

Na imagem permanecem as pessoas departamentalizadas na nascente do rio apenas no Time de Negócios. Já Requisitos e Experiência do Cliente, Design, Construção e Qualidade (leito do rio) e Infraestrutura (foz do rio) foram divididos. Agora eles compõem três times de desenvolvimento. Cada um deles composto por uma pessoa de cada especialidade. A foz do rio. Os times de finanças, S.A.C., B.I. e Analytics continuam departamentalizados.

Time parcialmente multidisciplinar, com parte da nascente e da foz do fluxo de valor

Também é possível tornar times parcialmente multidisciplinares em mais de um ponto do fluxo.

Os times de Negócios e B.I. e Analytics foram fundidos em um único time agora chamado Inteligência Estratégica. Os times de Desenvolvimento permanecem iguais e Finanças e S.A.C. isolados.

Time parcialmente multidisciplinar formado por Negócios e B.I. e Analytics. Esse novo time de Inteligência Estratégica presta serviços para os Times de Desenvolvimento, ainda estão separados em silos, mas os efeitos negativos são amenizados

Nessa busca pela mulstidisciplinariedade total, pode ser que se chegue a um meio-termo suficiente para permitir a rápida adaptabilidade do negócio. Se os principais problemas causados pelos silos já foram resolvidos, podemos parar por enquanto.

Agora, como saber quem eu devo juntar com quem? Aguarde que em breve publicaremos neste blog o artigo sobre Mapa da Incompetência. Ele fornece uma dinâmica fácil de ser aplicada para saber quem deve ficar junto de quem na Transformação Ágil.

Quer saber um pouco mais sobre esse assunto, ouça o nosso Podcast Love The Problem!

Confira outros episódios:

Participe também dos nossos treinamentos de R.H. Ágil e Transformação Ágil em Escala.

Autor(es)

Avelino Ferreira

Agile Expert e Trainer na Knowledge21, Avelino é desenvolvedor de software por formação, já passou por diversos papéis em diferentes organizações: Programador, Líder Técnico, Gerente de Projetos, Scrum Master, Product Owner e Gestor. Durante a carreira, auxiliou empresas a adotare...

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