Fim da projetização! Estamos na era dos grandes produtos

Cada vez menos falamos de projetos, cada vez mais falamos de produtos (e serviços)!

Esta década de 2020 será marcada por grandes mudanças no mundo. Há muitos anos já prevíamos que as organizações estariam buscando cada vez mais a geração contínua de valor em vez de focar em algo que tenha obrigatoriamente início, meio e fim.

É importante também não cuspir no prato que comemos. Nos anos 70 e 80, a era dos projetos foi importante para tirar empresas de modelos amadores ou caóticos. Porém, exageramos: fazer com que tudo se torne projeto fez o remédio se transformar em veneno.

Vimos, por exemplo, grandes empresas que pagaram bônus generosos aos executivos por entregarem seus projetos no prazo/custo/escopo, mas que no ano seguinte entraram em recuperação judicial. Vimos também projetos de “sucesso” criando produtos fracassados, alguns deles jamais usados.

Hoje está cada vez mais claro que o que gera valor real para o negócio são produtos e serviços que resolvem problemas e dores dos clientes, não entregar projetos.

Problema da pulverização de produtos

Uma das consequências do excesso de projetização foi a pulverização de produtos. Empresas com 10 ou mais anos têm uma quantidade absurdamente exagerada de produtos.

Por exemplo, grandes bancos de varejo listam de 3 a 4 mil produtos. Ora, se perguntarmos para todos os seus clientes quais produtos eles conhecem do banco, não se chega nem perto dessa quantidade.

A ineficácia, trazida pela projetização ao longo dos anos, é causada muitas vezes pelo “achômetro” – vamos fazer esse projeto porque achamos que é o que vai dar maior lucro ou retorno. Aliada ao “alvo ao tiro” ao invés do tiro ao alvo – vamos fazer inúmeros projetos porque algum deles vai acabar trazendo o retorno que esperamos.

Isso fez com que acontecesse essa proliferação de pequenos produtos, pois há uma tendência de que cada projeto acabe gerando um produto associado que depois deverá ser mantido.

O excesso de produtos e a projetização não teriam existido se o foco estivesse em produtos/serviços para os clientes.

Hoje entendemos que a pergunta “que problema estamos tentando resolver?” deve estar constantemente sendo feita e refeita. Autores como Steve Blank e Eric Ries já nos alertaram sobre isso há quase uma década.

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Efeitos causados pela projetização

Há efeitos muito mais profundos nas organizações causados pela projetização. Veja a lista de problemas a seguir.

1. Retrabalho

Algo comum em empresas de médio ou grande porte: a mesma funcionalidade, serviço, entre outros, sendo feito, refeito e feito novamente por várias pessoas e times.

A orientação a projetos acaba levando o foco para entregar soluções da melhor forma possível tecnicamente, sem se importar se de fato estão resolvendo o problema do cliente.

Produto - Ame o Problema. Não a solução.

Esse comportamento que foca na entrega somente do todo e na melhor solução possível (big design up front) gera um ciclo vicioso de desenho e redesenho da solução/arquitetura, sem se importar se está sendo usado ou se resolve algum problema realmente.

2. Pisada no pé

O excesso de pequenos produtos, muitas vezes sem pensar no serviço/jornada como um todo (isso é papo para outro texto…), além de ocasionar uma grande complexidade sistêmica, operacional e de negócios, muita vezes confunde o cliente. Qual modalidade de cartão de crédito eu devo escolher? Por qual plano devo optar? Etc.

Isso leva a uma competição interna entre os próprios produtos da empresa. Em uma organização onde o direcionamento estratégico de produtos e a priorização não estão claros, isso é ainda mais grave, pois aumenta os gastos de manutenção de toda essa complexidade e gama de produtos.

3. Produtos zumbis

Conforme falamos, muitas vezes os projetos foram e ainda são criados pelas empresas na base do “achômetro”.

Quando olhamos com uma visão focada no resultado, percebemos que alguns produtos não deveriam nem ter sido criados.

Ao longo do tempo isso é agravado, pois há produtos que em algum momento fizeram sentido mas que já não resolvem problema algum ou que se tornaram obsoletos (outros produtos tomaram o lugar) e que consequentemente não geram mais valor para a empresa e para os clientes.

Isso faz com que a empresa passe a conviver com uma enorme horda de “produtos zumbis”.

4. Paralisia

Esse é o famoso “deixa que eu deixo”, comum quando há abacaxi para ser descascado.

Quando focamos apenas em projetos, frequentemente nos deparamos com aqueles abacaxis das empresas, que todos conhecem, sabem que existem e que são complexos demais ou difíceis demais para serem resolvidos durante o projeto.

O problema então é deixado para o próximo projeto ou um novo projeto resolver. Isso gera a paralisia.

O abacaxi (problema), por mais que esteja gerando mais trabalho operacional ou insatisfação do cliente e consequentemente menos valor, é deixado sempre para que seja resolvido depois, pois o mais importante é finalizar o projeto no prazo, custo e escopo pré-determinados.

5. ROI médio menor

Quando temos um extenso portfólio de produtos, culminando nos 4 problemas acima mencionados, geramos como consequência a dedicação a produtos de ROI relativamente muito baixo. Produtos que além de necessitarem de um alto investimento de manutenção e evolução, têm retornos muito baixos.

Na prática, isso causa um ROI médio menor para os produtos da empresa, ou seja, quanto mais produtos a empresa tem, menor seu ROI médio.

Veja bem, não estamos falando aqui que as empresas deveriam investir somente em um produto. É extremamente saudável para a empresa ter uma diversificação de receita com produtos e clientes, porém o que estamos alertando é para o excesso.

Como podemos resolver ou evitar esses problemas

Fim da era dos projetos

É necessário parar de pensar em projetos que têm início, meio e fim com custo/prazo e escopo fixos. Isso passa por entender que o que sabemos, ou achamos saber, não é verdade absoluta, são apenas hipóteses.

Às vezes são hipóteses de problema (isso é realmente um problema a ser resolvido?). Outras vezes, hipóteses de mercado (há clientes que precisam que esse problema seja resolvido e que estejam dispostos a usar/pagar por isso?).

E por vezes, de solução (a solução proposta realmente resolve o problema de uma forma simples, fácil e que o cliente consiga usar?).

Essas hipóteses precisam ser validadas da forma mais rápida, simples e barata possível.

Definição mais ampla de produtos de valor

É primordial para a empresa possuir uma visão estratégica e inteligente do seu portfólio de produtos, de modo a ter seus objetivos de negócios claros, e dessa forma direcionar e investir nos produtos que realmente gerem valor para a empresa.

Isso não é trivial, pois passa também por matar ou descontinuar os “produtos zumbis”, além de direcionar os esforços e organizar a empresa para que todos estejam trabalhando nos produtos que realmente são mais importantes.

Faz parte dessa quebra de paradigma entender produtos como uma geração contínua de valor.

Foco no Cliente

E finalmente, o mais importante: foco no cliente. Foco em ouvir o cliente, entender suas dores, suas reclamações e seus comportamentos.

Isso deve ser parte importante da estratégia do negócio para ser usado como drive principal da priorização da empresa.

Se há uma coisa que aprendemos nessa nova era dos produtos é que não há geração de valor sustentável sem que o cliente esteja realmente satisfeito.

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Autor(es)

Rodrigo de Toledo

Rodrigo de Toledo é co-fundador da Knowledge21, Certified Scrum Trainer (CST) pela Scrum Alliance, Kanban Coaching Professional (KCP) e Accredited Kanban Trainer (AKT) pela Kanban University, além de Licensed Management 3.0 Facilitator. Com Ph.D na França, possui diversos artigos intern...

Fernando Lopes da Cruz

Profissional com mais de 10 anos de experiência em tecnologia digital e produtos, tem alto conhecimento em métodos ágeis através de experiências como Scrum Master e Product Owner. Reconhecido ao longo da carreira pelo rápido aprendizado, capacidade de trabalhar em equipe e colaboraç...

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