Características de times de alta performance: Estrutura

Chegamos à terceira e última publicação da nossa série sobre alta performance. No post desta sexta-feira, 03/11, nós vamos abordar a estrutura dos times, ou seja, como eles estão organizados. 1) Longo Prazo Nós só conseguimos alcançar a alta performance em uma esfera de longo prazo. Aliás, esse é um dos enganos mais comuns de times jovens: achar que já chegaram lá após poucos meses juntos. Ou seja, melhoria contínua praticada constantemente é fundamental, mas se o time foi criado para um tiro curto, todo o aprendizado gerado é jogado fora quando o time é desmontado. E a mais pura verdade é que estamos falando o tempo todo aqui de melhoria contínua e aprendizado constante. Times que trabalham juntos por muito tempo tem grandes chances de chegar lá. Claro que muitas pessoas têm dúvida de como prosseguir quando o time esgota o aprendizado, afinal, um grupo junto muito tempo tenderia a perder a criatividade. Digamos que isso seja verdade. Hackathons, techtalks e outras iniciativas ajudam a renovar o ar, sem necessariamente provocar mudanças na formação dos times. 2) Empoderamento Empoderamento é outro aspecto claramente negligenciado em organizações mais tradicionais.  No entanto, sem empoderamento, o time perde a capacidade de experimentar, e pior, criam-se gargalos no processo de tomada de decisão, uma vez que é o gerente quem decide tudo. Claro que o processo decisório não é uma chave liga-desliga mas sim um processo de aprendizado contínuo. Times de alta performance não só são empoderados para decidir sobre aquilo que os impacta como também decidem sobre o rumo do trabalho, qual tecnologia e ferramentas serão usadas e etc. Não esqueça que empoderamento traz consigo uma enorme responsabilidade (ou accountability), que é altamente desejável em ambientes de alta performance. 3) Dedicados Quem nunca ouviu falar daquele fulano que estava em três times ao mesmo tempo? Uma hora aqui, outra ali e a vida do fulano parece uma grande confusão. Empresas que não resolveram o problema da gestão de conhecimento acabam invariavelmente caindo na armadilha de alocar as pessoas em vários lugares ao mesmo tempo. Claro que esse tipo de iniciativa aumenta a incerteza, causa estresse, gera inúmeros problemas e leva a organização a trabalhar sempre com especialistas ao invés de generalistas. Times precisam de pessoas 100% dedicadas. Ou contamos com as pessoas o tempo todo, ou nunca saberemos na prática como gerenciar essa bagunça toda. E aí entram os timesheets que por sua vez multiplicam a burocracia e reduzem a produtividade enormemente. 4) Pequenos Times de alta performance são invariavelmente pequenos. E existe um motivo muito simples: aumenta-se enormemente a complexidade do ambiente (comunicação, organização, tempo gasto em reuniões e etc) ao adicionar mais pessoas ao time. Fora o fato de que acabamos por criar silos, o que por si só já impacta negativamente na gestão do conhecimento. Jeff Sutherland, criador do Scrum, diz que podemos seguir a tradicional recomendação de 3-9 pessoas em um time, mas ele mesmo faz uma ressalva: nunca chegue no 9. Concordo. Os melhores times com os quais trabalhei na última década não passavam de 6 pessoas. O mais incrível de todos tinha apenas 5 (sim, contando o Product Owner e o ScrumMaster). 5) Estáveis Muitas empresas ainda tratam as pessoas como recursos, jogando-as daqui pra lá e de lá pra cá, sempre com a linda desculpa de apagar incêndios. Não consigo entender como as organizações ainda não perceberam que isso é um ciclo vicioso: jogar as pessoas daqui pra lá e de lá pra cá só gera mais incêndios, pois a troca de conhecimento é sempre pobre, a gestão é uma loucura e a produtividade é invariavelmente baixa. Times precisam de estabilidade. Não se mexe na formação do time, pois isso impacta diretamente na capacidade de estimar (se o time ainda trabalha com estimativas), organizar o trabalho, planejar e etc. 6) Sentam juntos Esse é o item mais polêmico de todos até porque as pessoas estão cada vez mais trabalhando de maneira remota, principalmente em países onde os salários são mais baixos. Sim, o motivo principal não é o bem estar das pessoas como se imagina, mas a redução de custos. A questão aqui envolve alguns aspectos: troca de conhecimento, dificuldade de comunicação, timezones diferentes, culturas diferentes e etc. Já pensou em pair programming online, com o desenvolvedor que está num fuso-horário completamente diferente e que você nunca o viu ao vivo? Pois é, não é fácil. Penso sempre naquele gráfico do Alistair Cockburn, adaptado pelo Scott Ambler, que mostra que a comunicação face a face é a forma mais eficiente. Acredito fortemente nisso. Perdeu os outros posts da série de alta performance? Não tem problema! Abaixo estão os links para você conferir: Valores de Times de Alta Performance Práticas de Times de Alta Performance Gostou desta série? Queremos ouvir vocês! Quais valores, práticas e estrutura organizacional seu time adota em busca da alta performance? Comenta aí! 😉
Marcos Garrido
Marcos Garrido
Marcos Garrido, co-cofundador da Knowledge21, é o único Certified Enterprise Coach (CEC) brasileiro, fazendo parte do seleto grupo de 34 pessoas no mundo que possuem as duas certificações mais importantes da Scrum Alliance. Com grande atuação internacional, possui larga experiência em Transformação Digital e Gestão de Produtos.

Comentários

4 Comments

  1. Camila Coelho 08/06/2019 em 06:47- Responder

    Oi Garrido, você ainda acredita que times remotos trazem dificuldades de boas conexões? Digo isso porque o ser humano tem odiado e amado pelas redes sociais, as novas gerações vivem relacionamentos intensos de maneira remota…. acho que nunca podemos duvidar do senso coletivo do ser humano, da busca por conexão e o trabalho remoto não impede isso.

    • Avelino Ferreira 20/11/2019 em 23:12- Responder

      A questao do trabalho remoto não é exatamente a qualidade do processo de comunicação. O grande gargalo está na troca de conhecimento. Como maximizar o resultado do trabalho remoto em par, de forma que haja não apenas colaboração mas genuína troca de conhecimento entre as pessoas envolvidas. Taí o grande desafio do trabalho remoto.

  2. Reysla Chiaradia 26/02/2020 em 14:03- Responder

    Gostei bastante dos três artigos. Mas não concordo com a parte de times estáveis. Na era das metodologias ágeis, ser adaptável é uma necessidade e isso, ao meu ver, também se aplica aos times. Concordo que ter essas mudanças frequentes e de forma desorganizada causa exatamente o que vc mencionou. Mas acho que aí entra o alinhamento, propósito, estratégia de time e auto-gestão. Acho extremamente importante termos pessoas capazes de se adaptarem à um novo projeto, produto, desafio, sistema etc. Movimentar pessoas entre times (de forma estruturada) nos ajuda a descentralizar conhecimento, formarmos times mais capacitados a resolver problemas e a troca de experiência agrega muito na formação de times de alta performance. Acredito que seja essa a minha única ressalva sobre esta série de artigos. No mais, parabéns!!! Adorei a leitura e suas colocações.

    • Avelino Ferreira 28/02/2020 em 16:18- Responder

      Ola Reysla como vai?
      Na verdade o Garrido comentou que um time para tornar-se de alta performance precisa permanecer junto por um longo período de tempo. Mesmo que ele receba novos desafios. O fato de mover pessoas de time reduz a performanece conforme demonstrado Tuckman no artigo Developmental sequence in small groups (1965) revisado em 1977 e 2001. Há um pequeno resumo na Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development. Basicamente o que o modelo sugere é que todo time tem que passar por 4 estágios de evolução. Do mais básico (Forming) até chegar no mais alto (Performing). Segundo o autor, caso haja alterações no time (entrada ou saídas de pessoas) fatalmente o time retorna para o estágio mais básico de Formação.

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